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惠合科技郑云帆:让百万门店成为品牌的合作伙伴来源: 日期:2022-04-11 13:50:03  阅读:-

          SaaS公司的核心能力,都要经过“商务力—交付力—产品力”三个阶段的积累。惠合作为一个连接品牌和传统门店的平台,还会产生第四个拉力,即平台力。

    ——惠合科技 郑云帆

          华星路108号,怡泰大厦伫立在各式小商铺之间,墙体显现出斑驳的痕迹。乘电梯直达10楼的惠合科技,办公环境略显局促。郑云帆步伐矫健地赶来,边问好边介绍,“创业公司,员工通勤方便最重要,这里距离地铁近。”

          多年来,不论办公条件,还是个人收入,郑云帆都保持着朴素和清俭。因为他觉得,这是一种创业态度。

          2006年,还是大一学生的郑云帆产生了创业的想法。服装设计系的他,目光并不停留在设计稿和各色布料,转向了人来人往的下沙金沙数码港。他卖过电脑,做过电梯传媒,拿过300万天使轮融资。“到了2008年,钱基本耗尽,我反思自己缺乏商业知识,决定去英国深造。”

          工商管理硕士毕业归国后,郑云帆曾在雅培、中国烟草工作,成为中国第一代B2B供应链平台创业者。历经5年探索,2016年,他成立惠合科技,打造连接品牌与传统门店数字化营销平台“e店佳”。全中国有超过600万家零售小店,绝大多数是夫妻老婆店,今天,在惠合的“e店佳”平台上,已入驻超150万家小店。

          “惠合不是在提供数字化工具,而是与品牌间形成了业务协同的商业模式。我们会坚持从产品技术驱动向双边效益驱动发展,让百万门店成为品牌的合作伙伴,让品牌自身的数字化基因带动中国智慧门店蝶变。”


          谈公司定位:选择营销,是看到了行业全面数字化的终局

          章丰:惠合为什么选择从营销环节切入传统零售行业?

          郑云帆:我们看到了行业终局,零售行业一定会实现全面数字化。要实现全面数字化,就要从交易、物流、营销这三个贯穿商品流转的环节切入。

          互联网的本质是解决信息不对称,传统零售业的交易环节,不存在这个问题。 门店老板并不存在进不到货的问题,他考虑的是谁给我的货更便宜。但定价权在于品牌方,电商B2B的做法很难长期靠价格撬动流量,还会破坏品牌原有的经销渠道。

          第二个撬动点是物流。作为初创团队,我们难以撬动大量的资金、资源,构建整个行业的基础设施。加上不同商品的履约方式、成本构成不同,很难搭建一套共性的体系。

          再看营销,或者更精确地讲,Marketing。每年,快消品牌投入小店的营销费用超过5000亿,占总营收的10%。活动的传达、执行、费用结算,都需要经过“品牌商——经销商——门店——消费者”的链路,存在信息不对称、效率低下的问题。

          章丰:这些传统链路里可被数字化提效的空间巨大?

          郑云帆:我们认为品牌和门店间存在平台的机会。中国有600多万家的零售小店,绝大多数是夫妻老婆店,即便是在偏远地区,小店也都具备数字化的基础——老板的智能手机。

          举个例子。某个品牌想让门店冰柜里第3、4层都摆他的饮料,每个礼拜给门店50块的冰柜陈列费。门店老板看到这个活动,接这个任务,完成之后拍照片或者录视频上传,就可以核销。

          传统的方式,就是业代一家一家与门店沟通,耗费人力,效率低下,而且费用发放周期很长,不透明。我们能不能建立一个平台,连接到这些小店,品牌的活动发起,执行反馈,费用结算,都在平台上完成?

          所以惠合搭建了一个连接品牌和传统门店数字化营销平台,帮助品牌通过数字营销,提升效率。目前惠合已经合作了超百家客户,其中一线快消品牌60多家,积累了150万+活跃门店,发放流水达亿级。

          章丰:创业一方面要看准趋势,同时还要匹配团队的能力。

          郑云帆:我们团队的核心基因在于行业背景。我在雅培、中国烟草新商盟工作期间,经历了快消品线下运转的每个环节。团队其他核心成员也曾就职中国烟草、阿里、中软、可口可乐、华润集团等。基于行业背景,我们在切入传统渠道数字化营销时,会从市场的需求层面来构建产品模型、技术基础和运营体系,并且更快地获得和一线品牌的合作机会。


          谈产品化与定制化:做产品要像建别墅群,而不是建高楼

          在“e店佳”平台上,品牌可以发布、管理、监控营销活动,门店通过游戏化任务完成营销,经销商/业务员可以参与门店管理,传统渠道营销链路中的两大核心难题信息流和资金流得到了解决。此外,惠合还可以根据品牌方需求,提供从平台化产品、营销方案到运营支撑的一站式服务。

          章丰:惠合面向品牌客户,面临营销方案定制化、个性化的需求,和SaaS化的产品机制是否有冲突?

          郑云帆:产品化和定制化的边界是我们不断在探索的,深入行业后发现,Marketing可以分为branding(品牌营销)和trade marketing(渠道营销)。品牌营销是广告公司在做的,基于流行趋势、消费者喜好变迁,需要不断调整方案。渠道营销服务于销售,不靠创意,靠执行,模式比较固定,有很大的标准化空间。

          比如门店的基础陈列,背后有一套动销逻辑:口香糖放在收银台的左边或右边,带动的销量不同;夏天可乐一定要摆在冰柜里,因为天气热,消费者倾向于购买凉爽的饮料。哪个品牌抢占冰柜的“排面”更多,销量就更大。

          章丰:所以惠合的业务场景涉及的是渠道营销?

          郑云帆:对,我们是找准了可执行、可标准化的部分做深做透,解决执行效率低、信息传达低效的问题。产品销售过程中,有进店、上架、出店三个关键节点,惠合就从这三点出发,保障终端执行效果。具体的执行策略上涉及三个重要问题:

          如何快速让门店使用e店佳?我们在品牌货品出厂阶段,就在货品包装上附好二维码,商品进店后门店开箱扫码进入小程序即可领取现金红包、返货券等进货奖励。

          如何让品牌能得到真实的执行反馈?惠合用AI图像识别技术做智能审核,监测货品的陈列和维护情况,这些数据实时传输给品牌,品牌审核完后直接在e店佳上发放费用,核销周期从60天降低到7天。在审核标准清晰,费用发放快且透明的情况下,门店参与性很高,不仅自发性维护,且维护频次提升2-4倍。

    惠合“AI陈列检核”图像审核准确率已达98%,并加持人工复核保障99.99%识别准确率

          如何让店铺多参与活动,多进货?赋能门店增大客流,提高动销。比如在零售终端门店增加更多新玩法,当消费者在抖音上刷到某条推广视频,可以跳转到惠合科技的链接领取该商品优惠券,同时基于 LBS 匹配附近可使用的门店,到店扫码即可享受购货优惠。据统计数据显示,品牌活动期间销售同比平均达到15%以上增长。

          章丰:在SaaS服务的标准化方面,惠合沉淀了哪些经验?

          郑云帆:创业初期,惠合的业务拓展和产品迭代主要来源于对KA客户的开拓能力和项目交付能力。2018年年底,我们重新规划平台2.0,分析、归类KA客户需求,建立营销模板库,积累场景能力复用到中腰部客户。2021年底,惠合启动平台3.0,加强标准化能力,像风控、用户画像、资金账户、消息触达体系等是共通的,不会随着业务场景变化。

          我们也走过弯路,尝试过在一个模块内兼容所有的品牌、渠道、商品类型。服务的品牌越来越多,产品也越来越“重”,难以满足细分品类的需求。就像在很浅的地基上建高楼,楼建高了就不结实,要在里面不断“插管子”,去兼容新需求。现在我们的产品逻辑是建“别墅群”,提供标准化基础服务的PaaS层作为地基,上层提供更精准的SaaS产品,匹配细分品类、渠道模式。


          谈SaaS企业核心能力:商务力、交付力、产品力、平台力

          章丰:沿着最初的战略设想,五年来,惠合如何形成自己创造价值的能力?

          郑云帆:据我观察,SaaS公司的核心能力,都要经过“商务力—交付力—产品力”三个阶段的积累。商务力,是初创企业活下来的根本;交付力,前端快速拓展精准客户,后端有能力高质量交付并持续服务;产品力,在交付基础上提升需求满足的效率,加固市场壁垒。

          对于大部分的企业服务类公司来说,这三个核心能力,可能是整个生命周期的目标,未来就是市场份额的变化。惠合作为一个连接品牌和传统门店的平台,还会产生第四个拉力——我称之为“平台力”,核心是“双边效应”。

          章丰:怎么理解“双边效应”?

          郑云帆:我们切入数字化营销的初衷,是想帮助品牌商解决终端营销费用核算的问题。2017年,第一批品牌找到了我们,促使我们连接到最初一批小店。有了小店资源,新的品牌又来寻求合作。门店拉动更多品牌在平台进行营销投放,品牌营销又拉动更多门店在平台参与活动,带来了双边效应。

          章丰:刚起步时惠合只是一家初创公司,品牌为什么愿意给你门店,帮你拓展前端渠道?

          郑云帆:当时正好处于历史窗口期。经过了消费互联网以及B2B交易平台的教育,“平台”概念已经深入人心,品牌都接受了连接门店的就是平台。但本质上,当时的惠合还是一个工具,只不过坚持用平台的路径落地我们的商业模式。

          所以我们踩准了历史窗口期,与品牌协同,加速了我们标准化产品的形成,并在更多行业和中腰部客户中复制、拓展。后期,当惠合的产品能力羽翼渐丰,这些品牌也收获了平台带来的红利,赶上了数字化的浪潮。

          章丰:你认为从工具到平台的突破点在哪里?

          郑云帆:连接的深度和广度不同。工具解决的是现有业务的需求,比如信息透明、效率提升。平台是面向产业各环节,形成业务协同。举个例子,当年乔布斯坚持iPod只能在iTunes上购买音乐,iTunes的音乐也只能在iPod上播放。索尼MP3支持播放各个网站下载的歌曲,最终苹果公司牢牢占据了市场地位。惠合不是在提供数字化工具,而是与品牌形成了业务协同,一旦品牌的数据资产、业务体系、财务体系和平台深度协同,迁移成本也越高。

          同时,平台可以产生数据侧的能力积累。惠合积累了大量市场营销数据,建立了覆盖门店的基本画像,可以通过算法告诉品牌方,不同区域的不同门店所需的折扣力度、当月合理的压货目标。其次基于消费行为数据,品牌可以查看每一家门店的近场运营情况,为后续的精细化运营提供基础。


          谈竞争壁垒:营销数字化的核心壁垒在市场,一端是品牌,一端是门店

          章丰:从覆盖门店的规模上看,惠合已经占据了25%的市场。在快消品数字化营销赛道深耕五年,你们是否形成护城河?

          郑云帆:惠合科技在AI图像识别技术的核心应用、基于数据的分析能力等,在一定程度上构筑了快消行业的技术护城河,但驱动行业营销数字化转型的核心壁垒还是在市场。市场壁垒,一端是品牌,一端是门店。中国的“S级”品牌只有300多个,谁能拿下更多腰部以上的品牌,谁就能更快地形成核心壁垒。

          所以我认为,惠合建立护城河的标志,就是品牌的Marketing部门有专人和我们对接。我们观察到一些品牌专门成立了数字化渠道部门,争取活动投放的预算。从这个趋势看,未来的Marketing部门,更像运营部门,而运营的基础设施,就是惠合的营销平台。

          章丰:在传统的营销体系下,信息流、资金流的不透明,可能为经销商带来更多的话语权。数字化推进中是否也面临原有的摩擦力挑战?

          郑云帆:经销商追求的是交易利润的最大化,所以我们通过提升效率,加快卖货速度,让经销商看见销售额和门店的进货积极性。惠合这五年的数据证明,经销商的短期收益、长期收益都高于过去。在合作初期,我们也会给品牌留出2-3年软着陆的时间,作为市场培育的过程。

          章丰:在终端门店的教育和学习成本控制上,是否有心得?

          郑云帆:从平台数据来看,40-50岁的用户占比最大,30-40岁用户的比例在不断提升。年轻化,意味着接受度变高,数字化一定是大势所趋。虽然门店会参与很多品牌活动,但就像电商购物一样,学习成本只存在于第一次。

          在商业模式上,我们是向品牌收取年订阅费和按门店参与量收取费用为主。小卖部老板对成本高度敏感,需要看得见的利益。过去B2B交易数字化,只能帮他们省钱。现在做营销数字化,是为他们增收。我们测算过,e店佳平均单月给每家门店带来的增收是1000-2000元,这背后是给门店带来了更大的销售收入增长。


          谈数字化转型:实现品牌、渠道、门店、消费者四端在线

          章丰:如何看待营销行业的数字化转型?

          郑云帆:从行业变迁来看,2000年开始,以康师傅、可口可乐为代表的外资品牌,提议行业进行信息化改造。2010年,品牌商开始有数字化动作,主要围绕“内部提效”的目标进行,比如通过自动化系统方便业代管理,通过AI图像识别技术代替传统的人工审核工作等。2014年左右,品牌商不满足于只掌控内部协作伙伴的数据,希望从门店和消费者出发,实现体系化的数字赋能,所以出现了很多B2B、B2C交易平台。

          这都是自上而下“推”的过程。到今天,品牌几乎已经把“推”这件事做到极致,接下来我们要考虑的,是怎么自下而上“拉”。我们希望通过e店佳平台在营销端帮助行业建立一个数字化的新基础设施,从而自下而上为行业重新梳理这件事情。

          章丰:未来全产业链数字化会带来哪些变化?

          郑云帆:一瓶矿泉水,从瓶盖生产,到水被喝完,会由品牌商、渠道商、零售商和消费者四个角色经手,这是快消品线下零售所有环节里的核心角色。这四端的在线化,也是一个全产业链数字化的过程。

          惠合先通过品牌和门店切入,因为这两者间有明确的信息不对称,数字化需求大。品牌数字化后,渠道商很容易被影响,需要用数字化来提高业务效率,提升业务增量。消费者数字化还需要基于消费需求、消费习惯和底层基础设施的变化,所以优先级放在最后。

          现在的电商,解决的大多是计划型的消费。比如服装,比如快消品中可以长期使用的洗发水、卷纸。如果消费者想喝口饮料、吃片口香糖,第一选择仍然是线下。他们下趟楼,肯定在比线上下单的效率更高。

          但当我们实现品牌商、渠道商、零售商的数字化,商品交付的过程就能融合线上、线下场景。消费者在线上购买,享受线上的优惠和效率,然后在线下通过电子消费券核销。这个方式,让前三端和C端形成了数字化连接,全产业链的数字化,也形成了闭环,四端都能得到好处。做平台不能只考虑单方利益,要让产业链的每一个环节都变得更好。

          章丰:新零售领域还有很多行业巨头,比如阿里零售通、京东京喜通。未来它们与惠合这样的创业型企业,会是什么关系?

          郑云帆:错位协同,融合互补。大家的服务对象有重合,但业务切入点不同。它们偏交易,我们偏营销,营销永远是为交易服务的,根据销售情况、交易规模匹配资源。一般企业不会把营销平台、交易平台叠加做,会触及品牌利益。

          在我们的品牌客户里,也有半数在尝试自建系统,纳入交易、物流和营销功能。未来品牌和专业服务商可能有并行的产品脉络,品牌自建一部分基础设施,专业服务商提供一部分,而不是单方垄断。


          快问快答

          达成目标后,你会如何犒劳自己?

          比如挑战户外极限生存,年前我在零下十几度的雪山上住了一晚。

          挑选合作伙伴,你最看重对方什么品质?

          不“玻璃心”,能忍受创业的孤独,有自驱力。

          给创业者的一个锦囊?

          大胆试错,快速迭代。但当你的模式被验证,要坚持扎深。

          你最想改变世界的一件事是什么?

          我还真没想过,我们是一个比较务实的团队。

          如果用一个主题词,你会怎样定义“数字新浙商”?

          传承。浙商有许多从古延续至今的优点,比如市场嗅觉灵敏、务实、勇于探索。“数字”,是这个时代赋予我们最重要的标签。

    (正文已结束)

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